Ontwikkeling in ontwikkeling

Nee, in ‘learning & development’ geen opvallende trends of grote verschuivingen. “Dat hoeft niet negatief te zijn”, benadrukt prof. Piet Van den Bossche (UA). “Het toont aan dat de evolutie niet vluchtig is.” Wel is er meer aandacht voor voortdurend leren, de bedrijfscultuur, ‘learning by doing’ en de eigen medewerkers als bouwsteen voor een gedegen ontwikkelingsbeleid. Dit jaar kenmerken de finalisten van de L&D Awards zich door diversiteit in hun aanpak. Een boeiende inkijk in de wereld van leren en ontwikkelen.

Elk jaar organiseert Stimulearning de L&D Awards. Telkens goed voor heel wat leerrijke, verrassende ontwikkelingsprojecten voor alle medewerkers bij zowel grote als kleinere bedrijven. De nadruk ligt steeds op delen, inspireren, stimuleren en met goesting verder aan de slag gaan. Juryvoorzitter en tevens senior Human Talent Manager bij Thomas More, Carl Foulon en Piet Van den Bossche, professor Learning in Organisations (Universiteit Antwerpen) distilleerden enkele trends en inzichten.

Energie!

“In de beginjaren van de L&D Awards, zo’n zes jaar geleden, sprak men vooral over VTO, of Vorming, Training en Opleiding. Die focus verschoof geleidelijk naar VLO (Vorming, Leren en Ontwikkelen). Nadien geraakte L&D (Learning & Development) meer ingeburgerd. Nu zien we een evolutie naar LED of Learning, Energizing & Development”, opent Carl Foulon. Hij verwijst hierbij naar Microsoft dat van alle medewerkers ‘Chief Energizing Officers’ wil maken. “Er gaat steeds meer aandacht naar investeringen in talenten, welbevinden en toewijding van de mens achter de medewerkers.” Niet zo vreemd dat Foulon ook een verschuiving merkt van competentiemanagement (i.c. tekorten in competenties wegwerken via opleidingen) naar talentontwikkeling. Men wil het leer- en ontwikkel-dna bij elke medewerker versterken zodat mensen energie halen uit wat ze doen, groeien in hun kracht, eigenaarschap durven opnemen voor vernieuwende trajecten. “Qua thema’s stoten we vaak op dezelfde problematieken en kansen”, gaat Carl Foulon verder. “Onboarding, de rol van leidinggevenden, creëren van ‘commitment’, interne communicatie, … Maar de aanpak wijzigt. Termen zoals hybride opleidingen, co-creatie, high impact learning, learning by doing, flipped classrooms, hackatons, world caffees, agile learning … het zouden stuk voor stuk de L&Dwoorden van de laatste jaren kunnen zijn. Het is dan ook net hartverwarmend om te lezen dat storytelling (Volvo Group) en de introductie van een boekenclub (TriFinance) eveneens leiden tot de winnaars van 2017.”

Taak van hele organisatie

Investeren in mensen wordt minder en minder geclaimd door onderwijs en HR, maar wordt de taak van de hele organisatie. Ook al omdat men vaak tegelijkertijd wil bouwen aan de bedrijfscultuur zoals bij de ommezwaai naar meer digitaliseren in doen én denken bij Belfius. “Een gunstige evolutie”, vindt Carl Foulon, “die bevestigd wordt door het groeiende aantal dossiers dat ingediend wordt vanuit sales, SHE (safety, health, environment), productie, … in plaats vanuit HR.” “Hierdoor krijgt het L&D-team een meer ondersteunende rol”, merkt Piet Van den Bossche op. “Let wel: de functie wordt belangrijker, maar zit tegelijkertijd meer verweven in de organisatie.” Leren en ontwikkelen is daarom niet terug te brengen tot een project maar is een hele strategie, een bundel van interventies. Kijk maar naar het digital agency Wijs, waar ontwikkeling bijna het organisatiemodel vormt. Het bouwt leren in zijn processen in. De tendens dat ‘learning & development’ doordringt in de hele organisatie staat niet los van de evolutie naar meer zelfsturing bij medewerkers. Organisaties kiezen ervoor om mensen te ondersteunen in hun keuzes, persoonlijke ontwikkelingsplannen op te zetten… Omdat men ervan overtuigd geraakt dat men de behoeften van mensen en bedrijven ook zo kan stroomlijnen.

Wat winnen we erbij?

Prof. Van den Bossche ziet nog een belangrijke trend: de vraag naar transfer. Hoe kunnen we ervoor zorgen dat de impact van opleiding en ontwikkeling op het werk en de prestaties zo groot mogelijk is? “Je merkt een duidelijke accentverschuiving naar meer training op de werkplek. Naar leren zo dicht mogelijk bij de reële werksituatie. Klassieke opleidingen worden niet volledig van de tafel geveegd, maar worden vaker ingebed in een groter traject.” Daaraan kan je onmiddellijk de vraag naar evaluatie koppelen. Kunnen we de impact van wat L&D doet ook meten? De FOD Financiën, dat actief werkt rond leiderschapsontwikkeling op verschillende niveaus, is zich daar sterk van bewust. Het meet de evolutie in het aantal opleidingsdagen, de tevredenheid bij medewerkers en leidinggevenden, het ziekteverzuim, aantal dagen tele- en satellietwerk etc. “Maar ze trekken ook conclusies naar de toekomst toe: wat kunnen we leren uit dit project? En dat is een belangrijke verdere stap.”

Bouwen op medewerkers

Mooie evolutie in L&D is de aandacht voor de eigen medewerkers als steunpilaar in de ontwikkelingsprojecten. “Men koopt nog externe expertise in, maar bouwt veel sterker op de aanwezige kennis in de organisatie. Dat heeft een dubbel voordeel: enerzijds erken je de expertise van je mensen, een expertise die je niet altijd extern vindt wegens te specifiek. Anderzijds laat je deze experten groeien door hun kennis en ervaringen te delen. Ze groeien o.a. als coach. Een mooi voorbeeld van co-creatie.” Volvo Group introduceerde een soort ‘TED-talks’ om kennis te delen. Medewerkers kunnen via presentaties hun expertise en ervaringen naar voren brengen, anderen leren hierdoor bij. En TriFinance richtte een ‘Book Club’ op waarbij mensen boeken lezen, bespreken en erover discussiëren (zelfs zonder het boek te moeten lezen). Lyreco mikt op de opleiding van interne salestrainers om de verworven knowhow binnen de organisatie te houden. Deze trainers willen, naast hun eigenlijke salesjob, graag hun ervaringen delen met collega’s, hen vormen in de nieuwe ‘sales skills’ en de vereiste competenties op een hoger niveau brengen. De organisatie evolueerde daarom van ‘teaching’ naar meer ‘learning by doing’.

Technologie verruimt mogelijkheden

Een mix aan leermethoden is iets wat in veel organisaties ingang maakt. “Je ziet technologie in steeds meer dossiers opduiken. Maar mensen beseffen dat technologie niet de oplossing is voor alles, maar de mogelijkheden verruimt. Het juiste instrument op de juiste plaats inzetten, niet?” Telenet, dat het hele bedrijf wil doordringen van de nieuwe dienst Wigo, biedt medewerkers de mogelijkheid om een deel van de kennis te verwerven via e-learning. Voor andere aspecten brengt men mensen liever samen. Partena maakt met de ‘Partena reflex’ de overstap naar meer digitalisering en een flexibeler leeraanbod waardoor het bedrijf sneller op de bal kan spelen. Daarnaast wijst prof. Piet Van den Bossche nog op het belang van communicatie. Organisaties beseffen dat ze beter goed communiceren over veranderingsprojecten. En die communicatie kan gaan van kleine dingen tot grootse campagnes. Belfius wist zo mooi de externe communicatie af te stemmen op de interne communicatie. Ook Telenet zette een hele campagne op. Human Talent manager Carl Foulon pleit tot slot voor een sterkere link met onderwijs. “Laat ons afstappen van de term ‘eindtermen’ en via inspirerende ‘best practices’ evolueren naar de opbouw van levenslange groeiportfolio’s. Ontwikkelen is een heel persoonlijk gebeuren dat niet kunstmatig te stoppen valt op 12, 18 of 21 jaar (op school dus). Leren en ontwikkelen is een passie, een kunst, een noodzaak. Daarom verdienen alle initiatieven, projecten, trajecten – hoe klein ook – de nodige aandacht. Want wat je aandacht geeft of stimuleert, groeit.”